Từ “Trung Quốc +1” đến “Việt Nam +1” — và bước tiếp theo của chuỗi cung ứng APAC là gì?
Trước đây, phần lớn tranh luận chỉ xoay quanh một câu hỏi:
“Quốc gia nào sẽ là Trung Quốc tiếp theo?”
Đến nay, đó không còn là câu hỏi đúng trọng tâm nữa.
Trong năm 2026, câu hỏi hữu ích hơn là: doanh nghiệp phải xây dựng danh mục địa điểm sản xuất như thế nào để vừa phân tán rủi ro, vừa không tạo ra rủi ro tập trung mới, khoảng trống quản trị, hay một cấu trúc chi phí vượt quá khả năng kiểm soát?
Việt Nam vẫn là một trong những nước hưởng lợi rõ nhất từ làn sóng đa dạng hoá chuỗi cung ứng. Theo Reuters dẫn số liệu chính thức, GDP của Việt Nam năm 2024 tăng 7,09%, xuất khẩu tăng 14,3% lên 405,53 tỷ USD, và vốn FDI giải ngân tăng 9,4% lên 25,35 tỷ USD. Nhưng đi cùng với “câu chuyện Việt Nam” là những câu hỏi vận hành ngày càng khó hơn: độ ổn định của nguồn điện, chi phí lao động, và mức độ phơi nhiễm với rủi ro thuế quan khi chính sách thương mại biến động. Reuters cũng đã đưa tin về rủi ro gián đoạn liên quan đến điện trong quá khứ, cũng như tâm lý lo ngại về các đợt thuế quan mới của các nhà sản xuất đang hoạt động tại Việt Nam.
Vì vậy, “Việt Nam +1” không phải là một chiến lược thay thế đơn giản.
Đó là điểm khởi đầu của một giai đoạn phức tạp hơn.
Sự dịch chuyển thực sự không còn là “dời nhà máy”, mà là thiết kế lại danh mục sản xuất
Với nhiều hội đồng quản trị, “Trung Quốc +1” ban đầu được xem là một biện pháp phòng ngừa rủi ro. Nói đơn giản là không để tất cả trứng trong cùng một giỏ.
Nhưng khi triển khai trên thực tế, nó thường trở thành việc phân bổ lại một phần công suất, và điểm đến phổ biến là Việt Nam; trong khi các hoạt động cốt lõi vẫn ở lại Trung Quốc. Lý do không khó hiểu: mật độ nhà cung cấp, năng lực phối hợp kỹ thuật, tốc độ làm mẫu và cải tiến ở Trung Quốc vẫn rất khó thay thế trong thời gian ngắn.
Hiện nay, một làn sóng dịch chuyển thứ hai đang diễn ra.
Doanh nghiệp không còn chỉ hỏi “nên chuyển khâu lắp ráp sang đâu”, mà bắt đầu tách quyết định theo từng lớp của chuỗi giá trị.
Họ có thể giữ hệ sinh thái nhà cung cấp và các đầu vào giá trị cao ở Trung Quốc; mở rộng lắp ráp tại Việt Nam; bổ sung năng lực công đoạn sau hoặc kiểm thử tại Malaysia hoặc Thái Lan; phát triển chiều sâu linh kiện tại Ấn Độ; và xây dựng năng lực sản xuất gần thị trường tiêu thụ tại Mexico hoặc các địa điểm nearshore khác.
Cách làm này không còn gọn như câu chuyện “Trung Quốc +1” trước đây. Nhưng nó phản ánh thực tế vận hành sát hơn nhiều.
Vì sao Việt Nam vẫn hấp dẫn — và vì sao doanh nghiệp cũng bắt đầu “phân tán rủi ro ngay trong phương án Việt Nam”
Việt Nam vẫn là một nền tảng sản xuất rất đáng kể, đặc biệt trong điện tử, may mặc, giày dép và các ngành định hướng xuất khẩu. Việt Nam có quy mô, có định hướng chính sách, và đã chứng minh khả năng thu hút các tập đoàn đa quốc gia lớn. Reuters dẫn số liệu cho thấy hơn 60% tổng tồn kho FDI khoảng 500 tỷ USD của Việt Nam nằm trong lĩnh vực chế biến, chế tạo (theo dữ liệu chính phủ được cập nhật đến cuối tháng 1 trong bài Reuters được trích dẫn).
Tuy nhiên, một số điểm nghẽn và áp lực hiện đã khó bỏ qua.
Đầu tiên là chi phí lao động. Mức lương tối thiểu của Việt Nam tăng hơn 7% từ ngày 1/1/2026, và điều này tác động trực tiếp đến bài toán chi phí, nhất là với các ngành thâm dụng lao động.
Tiếp theo là an ninh điện. Sau các đợt thiếu điện trước đây, câu chuyện điện không còn chỉ là vấn đề vận hành ở cấp nhà máy, mà đã trở thành rủi ro ở cấp hội đồng quản trị. Reuters cho biết các đợt thiếu điện trước đó từng gây thiệt hại sản lượng, và Việt Nam đã thúc đẩy mở rộng công suất điện theo quy hoạch quốc gia điều chỉnh, với nhu cầu đầu tư rất lớn đến năm 2030.
Ngoài ra, rủi ro chính sách thương mại cũng đang leo lên nhóm ưu tiên hàng đầu. Reuters đưa tin vào tháng 2/2025 rằng nếu các biện pháp thuế quan tiếp tục được mở rộng, nhiều nhà sản xuất Mỹ tại Việt Nam lo ngại phải cắt giảm nhân sự và đối mặt với gián đoạn chuỗi cung ứng; mức độ lo ngại trong nhóm doanh nghiệp khảo sát là khá cao.
Điều này không có nghĩa Việt Nam là lựa chọn kém.
Ý nghĩa thực sự là: Việt Nam không còn là một đáp án “ít ma sát”, dễ triển khai, dễ giải thích như trước.
Có lựa chọn thay thế, nhưng mỗi nước giải một bài toán khác nhau
Sẽ không có một “người thắng duy nhất”, vì các quốc gia đang cạnh tranh ở những khâu khác nhau trong chuỗi giá trị.
Thái Lan đang đẩy mạnh vai trò trong điện tử và bán dẫn. Reuters đưa tin tháng 1/2026 rằng Thái Lan đặt mục tiêu thu hút 79 tỷ USD đầu tư vào bán dẫn và điện tử đến năm 2050 theo một định hướng dài hạn mới. Reuters cũng dẫn số liệu của BOI cho thấy hồ sơ xin đầu tư vào Thái Lan tăng mạnh trong năm 2024, trong đó có vốn nước ngoài vào điện tử và lĩnh vực số. Điều này khiến Thái Lan trở thành một nền tảng đáng tin cậy cho các doanh nghiệp muốn tìm một cơ sở công nghiệp trưởng thành hơn ở Đông Nam Á lục địa, dù chi phí và yếu tố chính trị vẫn là phần không thể bỏ qua.
Malaysia tiếp tục giữ vai trò rất quan trọng trong chuỗi giá trị bán dẫn, đặc biệt ở các khâu lắp ráp, kiểm thử và đóng gói. MIDA cho biết Malaysia là nước xuất khẩu bán dẫn lớn thứ 6 thế giới và chiếm khoảng 13% thị phần toàn cầu trong đóng gói, lắp ráp và kiểm thử bán dẫn. MIDA cũng công bố tổng vốn đầu tư được phê duyệt trong 9 tháng đầu năm 2025 đạt 285,2 tỷ ringgit, trong đó riêng lĩnh vực chế tạo chiếm 93,8 tỷ ringgit. Với các doanh nghiệp cần chiều sâu năng lực chứ không chỉ lao động giá rẻ, Malaysia thường hấp dẫn hơn nhiều so với cách nước này thường được nhắc tới trong các cuộc thảo luận về “Trung Quốc +1” theo kiểu bề mặt.
Ấn Độ có lợi thế về quy mô, hỗ trợ chính sách và thị trường nội địa lớn, nhưng mức độ triển khai vẫn không đồng đều giữa các bang và các phân ngành. Thông tin chính thức của Ấn Độ cho biết India Semiconductor Mission có quy mô ngân sách 76.000 crore rupee, với tổng số dự án được phê duyệt đã lên 10 dự án, tổng vốn đầu tư cộng dồn khoảng 1,60 lakh crore rupee. Chương trình ECMS được công bố vào tháng 4/2025 với ngân sách ban đầu 22.919 crore rupee, và sau đó Chính phủ Ấn Độ đề xuất nâng lên 40.000 crore rupee trong thông báo ngân sách 2026–27. Ấn Độ đang tạo đà rõ rệt, nhưng doanh nghiệp vẫn cần đặt kỳ vọng thực tế về hạ tầng, tiến độ phê duyệt, mức độ sẵn sàng của nhà cung cấp và khả năng tích hợp logistics.
Mexico và rộng hơn là Mỹ Latinh vẫn rất quan trọng, nhất là với chuỗi cung ứng phục vụ thị trường Bắc Mỹ. Trong quý I/2025, Mexico ghi nhận dòng FDI vào đạt 21,373 tỷ USD; có nền tảng dẫn dữ liệu từ Bộ Kinh tế Mexico mô tả đây là mức cao kỷ lục cho cùng kỳ. Tuy nhiên, nearshoring không phải là một con đường chỉ đi lên. Reuters cũng từng đưa tin về tình trạng mất việc làm trong nhà máy và áp lực liên quan đến thuế quan tại Ciudad Juárez trong năm 2025, cho thấy cú sốc chính sách thương mại và áp lực chi phí địa phương có thể nhanh chóng làm lung lay một mô hình nearshore từng được xem là “an toàn”.
Bài học ở đây khá rõ: lựa chọn “quốc gia thay thế” không thể chỉ dựa vào bảng lương.
Điều nhiều doanh nghiệp vẫn bỏ sót: khả năng chống chịu không đồng nghĩa với phân tán địa lý
Một sai lầm phổ biến là coi đa dạng hoá như một bài tập tô lại bản đồ.
Thêm nhiều quốc gia có thể giúp giảm rủi ro tập trung về địa chính trị. Nhưng nó cũng có thể tạo ra các điểm đứt mới trong khả năng quan sát chuỗi cung ứng, tuân thủ hải quan, giám sát tiêu chuẩn lao động và quản lý chất lượng.
Một chuỗi cung ứng trải dài qua Việt Nam, Thái Lan, Malaysia, Ấn Độ và Mexico có thể trông rất an toàn trên slide PowerPoint. Nhưng trong thực tế, nó có thể mong manh hơn nếu doanh nghiệp chưa xây được hệ thống quản trị đủ mạnh để vận hành.
Đây chính là lúc tư duy “chuỗi cung ứng có trách nhiệm” trở thành năng lực kinh doanh thực sự, chứ không phải phần trang trí.
Trước khi mở rộng, doanh nghiệp cần tự hỏi:
Liệu chúng ta có thể duy trì cùng một chuẩn lao động và cùng một kênh khiếu nại trên tất cả nhà máy và các tầng nhà cung cấp hay không?
Liệu chúng ta có thể xác minh dữ liệu môi trường và phát thải một cách nhất quán, thay vì chỉ thu thập các bản tự khai?
Liệu chúng ta có hiểu độ ổn định năng lượng và áp lực nước ở cấp cơ sở, thay vì chỉ nhìn số trung bình cấp quốc gia?
Nếu quy định thuế quan hoặc thủ tục hải quan thay đổi giữa quý, chúng ta đã có “sổ tay ứng phó” rõ ràng hay chưa?
Đội ngũ mua hàng có đủ năng lực phát triển nhà cung cấp đa quốc gia, hay vẫn đang được tối ưu cho mô hình mua hàng từ một quốc gia duy nhất?
Đây không phải là các “phần cộng thêm” về ESG. Chúng tác động trực tiếp đến tính liên tục của nguồn cung, chi phí, rủi ro pháp lý và hiệu quả giao hàng.
“Bài toán Trung Quốc” chưa hề biến mất
Cũng là một ngộ nhận nếu hiểu “Trung Quốc +1” là “rời khỏi Trung Quốc”.
Trong nhiều ngành, đặc biệt là điện tử và sản xuất phức hợp, Trung Quốc vẫn rất khó thay thế trong ngắn hạn vì mạng lưới nhà cung cấp, lao động tay nghề cao, hệ sinh thái tooling và tốc độ cải tiến lặp vòng.
Đó là lý do nhiều doanh nghiệp đang xây năng lực song song ở nơi khác nhưng vẫn giữ hoạt động lớn tại Trung Quốc — để phục vụ thị trường nội địa, để mua linh kiện đầu vào, hoặc cả hai.
Chiến lược đang hình thành không phải là phép trừ.
Đó là sao chép có chọn lọc.
Ngắn hạn thì tốn kém hơn.
Nhưng trong trung hạn, cách này thường giúp tăng khả năng chống chịu.
“Vậy bước tiếp theo là gì?” — Khi đi vào thực tế, bức tranh nhiều khả năng sẽ là “sản xuất theo mạng lưới”
Giai đoạn tới nhiều khả năng sẽ không xuất hiện một “quán quân mới” duy nhất, mà là mô hình sản xuất theo mạng lưới.
Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp sẽ ngày càng xây dựng:
Một nền tảng tại Trung Quốc để tận dụng chiều sâu hệ sinh thái và khả năng tiếp cận thị trường.
Một cụm Đông Nam Á (thường là Việt Nam cộng thêm Thái Lan hoặc Malaysia) để đa dạng hoá xuất khẩu.
Một lựa chọn tại Ấn Độ cho tăng trưởng quy mô dài hạn và nhu cầu nội địa.
Một nút nearshore (như Mexico) để tăng tốc độ đáp ứng theo khu vực, với điều kiện logic chính sách thương mại vẫn còn hiệu lực.
Và một lớp quản trị chặt hơn bao phủ toàn bộ cấu trúc đó, bao gồm lao động, hiệu quả môi trường, thẩm định nhà cung cấp và tuân thủ thương mại.
Cách làm này khó hơn nhiều so với “cẩm nang Trung Quốc +1” trước đây. Nhưng nó phản ánh thế giới hiện tại trung thực hơn.
Trong chu kỳ này, những doanh nghiệp làm tốt sẽ không phải là những doanh nghiệp chạy nhanh nhất sang quốc gia chi phí thấp tiếp theo.
Những doanh nghiệp thắng cuộc sẽ là những doanh nghiệp xây được kiến trúc chuỗi cung ứng đủ sức hấp thụ cú sốc, đáp ứng yêu cầu giám sát pháp lý, và vẫn giao hàng đúng hạn.
Đó mới là sự chuyển dịch thực sự sau “Việt Nam +1”.
This article is also available in:
Leave a reply
