かつての議論は、突き詰めれば一つの問いに集約されていました。
「次の中国は、どの国か」
しかし、いまこの問いは、もはや本質を捉えていません。
2026年に企業が本当に向き合うべきなのは、生産拠点をどう組み合わせれば、新たな集中リスクやガバナンスの空白、あるいは自社で吸収しきれないコスト構造を生まずに済むのか、という問いです。
ベトナムは今なお、サプライチェーン分散の流れにおける有力な受け皿の一つです。ロイターが公的データをもとに報じたところでは、ベトナムの2024年のGDP成長率は7.09%、輸出は14.3％増の4,055.3億米ドル、実行ベースの外国直接投資（FDI）流入は9.4％増の253.5億米ドルでした。
その一方で、「ベトナムに移せば安心」という見方は、すでに通用しにくくなっています。電力の安定供給、労務コスト、そして通商政策の変動に伴う関税リスクへのさらされ方——こうした論点が、現場の運営上の課題として前面に出てきているからです。ロイターは、過去の電力制約による混乱リスクや、ベトナムに進出するメーカーの関税不安についても報じています。
だからこそ、「ベトナム＋1」は単なる代替策ではありません。
それは、より複雑な局面の始まりです。
本当の変化は「移転先探し」ではなく、「生産ポートフォリオの設計」にある
多くの企業の取締役会にとって、「中国＋1」は当初、リスクヘッジの発想として語られていました。要するに、集中を避けるという考え方です。
ところが実際には、「生産能力の一部を外に出す」という形で進み、その移転先としてベトナムが選ばれるケースが多かった。一方で、中核機能は中国に残る——この構図が広く見られました。理由は明確です。中国には、サプライヤーの集積、エンジニアリング対応力、試作から改善までのスピードといった強みがあり、短期間で代替するのが難しいからです。
いま起きているのは、その次の段階です。
企業はもはや「組立をどこへ移すか」だけを考えているわけではありません。価値連鎖の工程ごとに、どこへ何を置くかを切り分けて考え始めています。
たとえば、サプライヤー基盤や高付加価値工程は中国に残す。組立能力はベトナムで拡張する。後工程や試験はマレーシアやタイに持たせる。部材・部品の厚みはインドで補う。さらに、メキシコなどのニアショア拠点で市場近接型の生産を構築する——といった具合です。
以前の「中国＋1」の語り口ほど分かりやすくはありません。ですが、こちらのほうが実務の現実には近いのです。
なぜベトナムは依然として有力なのか——そして、なぜ企業はベトナムにも分散策をかけ始めているのか
ベトナムは依然として、十分に競争力のある製造拠点です。とりわけ電子、アパレル、履物、輸出志向型の生産においては存在感が大きく、政策面での後押しもあり、大手多国籍企業の誘致実績も積み上がっています。ロイターが引用したデータによれば、ベトナムの約5,000億米ドルの外資ストックのうち、6割超が製造業向けです（同報道では1月末時点の政府データを引用）。
ただし、いくつかの圧力要因は無視しづらくなっています。
まず労務コストです。ベトナムでは2026年1月1日から最低賃金が7％超引き上げられており、労働集約型産業ではコスト前提そのものを見直す必要が出てきます。
次に電力の安定供給です。過去の供給逼迫を踏まえると、電力確保はもはや工場現場だけの話ではなく、経営レベルで管理すべきリスクになっています。ロイターによれば、過去の電力不足は生産ロスにつながっており、その後ベトナム政府は改定国家計画のもとで発電能力の拡充を進めていますが、2030年に向けて大規模な投資が必要とされています。
さらに、通商政策リスクの比重も高まっています。ロイターは2025年2月、関税措置がさらに拡大した場合、ベトナムで操業する多くの米系メーカーが人員削減やサプライチェーン寸断を懸念していると報じました。調査対象企業の懸念水準も高いものでした。
これは「ベトナムが選択肢から外れた」という意味ではありません。
むしろ、「ベトナムはもはや低摩擦で説明のいらない答えではない」ということです。
代替先はある——ただし、各国が担える役割は同じではない
どこか一国が、すべての課題を一度に解決してくれるわけではありません。各国が競っているのは同じポジションではなく、バリューチェーンの異なる工程だからです。
タイは、電子・半導体分野での役割をさらに深めようとしています。ロイターは2026年1月、タイが2050年までに半導体・電子産業への投資790億米ドルの誘致を目指す長期構想を掲げたと報じました。また、タイ投資委員会（BOI）のデータをロイターが伝えたところでは、2024年の投資申請は大きく増加し、電子・デジタル分野への外資案件も含まれています。東南アジア大陸部で、比較的成熟した産業基盤を求める企業にとって、タイは現実味のある選択肢です。ただし、コストや政治要因は引き続き重要な判断材料です。
マレーシアは、半導体バリューチェーンにおいて依然として重要な位置を占めています。特に組立、試験、パッケージングでの存在感は大きい。マレーシア投資開発庁（MIDA）によれば、同国は世界第6位の半導体輸出国であり、世界の半導体パッケージング・組立・試験市場の約13％を担っています。MIDAはまた、2025年1〜9月の認可投資額が2,852億リンギット、そのうち製造業が938億リンギットだったと公表しています。単なる低賃金ではなく、産業基盤の厚みを重視する企業にとって、マレーシアは「中国＋1」の表層的な議論で語られる以上に有力です。
インドの強みは、規模、政策支援、そして巨大な国内市場にあります。一方で、州ごと・業種ごとに実行スピードや制度運用のばらつきがあるのも事実です。インド政府の公表情報によれば、「India Semiconductor Mission」の予算規模は₹76,000 crore、承認済みプロジェクトは10件、累計投資額は約₹1.60 lakh croreに達しています。電子部品製造制度（ECMS）は2025年4月に当初予算₹22,919 croreで通知され、その後2026–27年度予算で₹40,000 croreへの増額案が示されました。インドの勢いは確かに強まっていますが、企業としては、インフラ、認認可、サプライヤー立ち上がり、物流統合について現実的な時間軸で見る必要があります。
メキシコ、および広義の中南米も依然として重要です。とくに北米向けサプライチェーンでは、その意味合いは大きい。2025年第1四半期のメキシコFDI流入額は213.73億米ドルで、メキシコ経済省データを引用するプラットフォームでは同時期として過去最高とされています。ただし、ニアショアリングは一方向に進む話ではありません。ロイターは2025年、シウダー・フアレスで工場雇用の喪失や関税関連の圧力が生じたと報じており、通商政策ショックと現地コスト上昇が、「比較的安全」と見られていたニアショアモデルを短期間で揺るがし得ることを示しています。
要するに、「代替国」選びを賃金表だけで決めることはできない、ということです。
多くの企業が見落としがちな点——レジリエンスは、単に拠点を増やすことではない
よくある誤解は、分散化を「地図上の配置替え」として捉えてしまうことです。
拠点国を増やせば、地政学的な集中リスクを下げる効果はあります。ですが同時に、サプライヤーの可視化、通関コンプライアンス、労働基準の監督、品質管理といった領域で、新たな断点を増やす可能性もあります。
ベトナム、タイ、マレーシア、インド、メキシコにまたがるサプライチェーンは、スライド上では安全に見えるかもしれません。しかし、それを回すための管理システムが整っていなければ、実務ではむしろ脆くなります。
ここで初めて、「責任あるサプライチェーン」という考え方が、見せ方ではなく経営能力の問題になります。
拠点拡張の前に、企業は少なくとも次の問いに答える必要があります。
各工場・各ティアのサプライヤーをまたいで、同じ労働基準と苦情申立てチャネルを維持できるか。
環境・排出データを、自己申告の回収だけでなく継続的に検証できるか。
国平均ではなく、拠点レベルでの電力安定性や水ストレスを把握できているか。
四半期の途中で関税・通関ルールが変わったとき、税関・関税対応のプレイブックがあるか。
調達チームは多国間のサプライヤー開発に対応できるか。それとも単一国調達向けの体制のままか。
これらは「ESGの追加項目」ではありません。供給継続性、コスト、法的リスク、納期達成に直結する経営課題です。
「中国」という論点は、消えていない
「中国＋1」を「中国からの撤退」と読むのも、また誤りです。
多くの業種、特に電子や複雑製造では、中国は短期間で代替しにくい存在であり続けています。理由は単なるコストではなく、サプライヤーネットワーク、熟練人材、治工具・周辺産業の集積、そして改善サイクルの速さといった要素が一体で機能しているからです。
そのため、多くの企業は他国で並行生産能力を構築しつつ、中国にも主要機能を残しています。中国国内市場向けのためであり、部材調達のためであり、あるいはその両方のためです。
いま形になりつつある戦略は、単純な引き算ではありません。
「選択的な複製」です。
短期的にはコスト高になりやすい。
しかし中期的には、レジリエンスを高める打ち手になり得ます。
「その次」に実務で起きること——新たな単独勝者ではなく、ネットワーク型製造へ
次の段階で広がっていくのは、どこか一国の一人勝ちではなく、ネットワーク型の製造体制でしょう。
企業は今後、次のような組み合わせを構築していく可能性が高いと見られます。
中国を、産業集積の厚みと市場アクセスを担う基幹拠点として維持する。
東南アジアのクラスター（ベトナム＋タイまたはマレーシア）で輸出の分散を進める。
インドを、中長期の規模拡大と国内市場向けの選択肢として育てる。
メキシコなどのニアショア拠点で、地域対応のスピードを高める（通商政策上の前提が維持される限り）。
そしてその上に、労働・環境・サプライヤーデューデリジェンス・貿易コンプライアンスを束ねる、より厳密なガバナンス層を重ねる。
これは、初期の「中国＋1」プレイブックよりもずっと難しい。
ただ、その分だけ、今の世界をより正確に映しています。
この局面で成果を出す企業は、次の低コスト国へ最速で飛びつく企業ではありません。
本当に強いのは、衝撃に耐え、規制の目にも耐え、なおかつ納期を守れるサプライチェーンの設計そのものを作れる企業です。
それこそが、「ベトナム＋1」の先で起きている本当の変化です。
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